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上世紀八九十年代，包括三大鐵礦石公司等在內的國際礦業公司曾主動提出與中方合作開發鐵礦資源，但中方未能把握住機會，直至2005年以后在鐵礦石價格的刺激下才開始成規模地到境外開發鐵礦，此時收購成本大大提高。而且由于國際上低成本大型鐵礦山多已被西方跨國礦業公司掌控，可供中國企業選擇的鐵礦山或者基礎設施較差，如在西部非洲的項目；或者品位較低、采選難度大，如在加拿大、澳大利亞的一些項目；而品位較高的資源項目規模普遍較小，如在印尼、墨西哥等地的項目。
統籌好短期投資與中長期投資的關系，短期以合作、參股方式參與澳洲、加拿大、巴西等成熟地區鐵礦項目的擴產和開發，將獨立開發作為在這些地區發展的中長期目標；與此同時考慮非洲在鐵礦石全球供應鏈的戰略地位，控制參與和投入的程度，把握戰略先機的同時嚴格控制風險
中國企業境外礦業投資存在盲目性，對境外投資涉及的當地勞工、社區、環保體系陌生，由于沒有考慮或區分開不同國別的工程成本、勞動力成本、環保成本、運輸成本等因素，一些中國企業以國內標準衡量國外礦產資源價值，導致呆礦出現。部分企業境外礦業開發預算偏離實際，大量追加投入，經濟可行性需要重新評估。盡管中西部非洲鐵礦資源豐富，礦石質量好，礦床開采條件好，但是投資非洲的政治風險很大。而且非洲工業基礎薄弱，基礎設施條件差，開發鐵礦工程需要自建的配套設施工程量大，工期長，開發成本高，如西芒杜鐵礦要建670km準軌鐵路，同時在人力資源等配套條件方面嚴重缺乏，需要投資方自主培訓。
針對鐵礦石價格步入下行通道、甚至基準鐵礦石到岸價下挫至100美元/噸以下的趨勢和前景，企業應遵循市場規律，對項目進行風險評估，對項目投資和生產成本要認真進行核算，特別是對境外項目核心競爭力進行分析，調整開發方案，或選擇性放棄，讓市場在資源配置中起決定作用。
改變單一的“收購和擁有”模式，借鑒日本做法，采取“吸引”策略，以小股東身份用長期協議和貸款來吸引其他國家和公司提高產能，以便降低風險。同時注意把握行業周期，重點考慮國際礦業公司剝離的優質資產，等待時機低成本介入。（15crmo合金管）
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